MOTIVAÇÃO DO GESTOR NA PRAXIS EDUCACIONAL DO PROFESSOR EM TEMPOS DE PANDEMIA COVID-19 (ESCOLA DE ESPORTES SANTIAGO AMENGUAL, ANTOFAGASTA-CHILE)
MANAGER'S MOTIVATION IN THE TEACHER'S EDUCATIONAL PRAXIS IN TIMES OF COVID-19 PANDEMIC (SANTIAGO AMENGUAL SPORTS SCHOOL, ANTOFAGASTA CHILE)
Amely VIVAS1 Jennifer QUIÑONEZ2 Natalie MUÑOZ3
RESUMO: O objetivo do estudo foi analisar a motivação do gestor na práxis educativa do professor durante a pandemia da Covid-19. A pesquisa foi apoiada por um projeto de campo não experimental. A amostra composta por vinte (20) professores da Escola Desportiva Santiago Amengual, Chile, aos quais foi aplicado um questionário, estruturado por vinte (20) itens com escala do tipo Likert, o instrumento foi validado por meio da técnica de julgamento de especialistas. A confiabilidade do instrumento foi determinada por um teste piloto usando a
3 Universidad Miguel de Cervantes (UMC), Santiago – Chile. Académica, Dirección de Postgrado e Investigación. Doctorando en educación, Magister en Educación, Profesora de Ciencias mención Biología, Licenciada en Educación. ORCID: http://orcid.org/0000-0002-5430-1517. E-mail: natalie.munoz@profe.umcervantes.cl
estatística Alfa de Cronbach. Os gestores (diretores) propiciam a construção do ensino, a nível coletivo, permitindo que todos os membros da comunidade educacional possam fazer parte dela, promovendo o fomento educacional, que transcenderá as salas de aula onde estarão sendo formados os novos cidadãos que integram a sociedade.
PALAVRAS-CHAVE: Motivação. Gestor. Práxis educacionais.
ABSTRACT: The objective of the study was to analyze the manager's motivation in the educational praxis of the teacher during the Covid-19 pandemic. The research was supported by a non-experimental field design. The sample made up of twenty (20) teachers from the Santiago Amengual Sports School, Chile, to whom a questionnaire was applied, structured by twenty (20) items with a Likert type scale, the instrument was validated through the technique of expert judgment. The reliability of the instrument was determined by a pilot test using Cronbach's Alpha statistic. Managers (directors) promote the construction of teaching, at the collective level, allowing all members of the educational community to be part of it by promoting the school, which will transcend the classrooms where new ones are being trained. citizens who will be part of the society that is required.
KEYWORDS: Motivation. Manager. Educational praxis.
La propagación del COVID 19 ha causado cambios importantes en el desarrollo multidimensional a nivel mundial, de allí que los gobiernos se pronunciaron a fin de implementar medidas de emergencia sanitaria y aislamiento social a fin de evitar la propagación del virus. A medida que la pandemia COVID-19 insta al mundo a atender las necesidades educativas de los niños y jóvenes es necesario orientar el aprendizaje de los estudiantes hacia el currículo del aula y las evaluaciones para las que se estaban preparando, también es vital mantener el interés de los estudiantes en el aprendizaje dándoles tareas variadas.
Asimismo, se recomienda garantizar la continuidad del aprendizaje y la aplicación de tecnologías para el desarrollo de actividades virtuales durante el cierre de las escuelas en medio de la pandemia, garantizando el acceso de los alumnos, la creación de sesiones de orientación para los docentes y los padres para el seguimiento y acompañamiento, la autorregulación y la aptitud metacognitiva de los alumnos. Estas orientaciones podrían ser adoptadas por las instituciones escolares a fin de lograr adecuar y desarrollar el proceso de aprendizaje a distancia contextualizado a las necesidades particulares de los alumnos (MURILLO; DUK, 2020)
La realidad antes descrita induce a resaltar la responsabilidad de los directores para definir y garantizar la aplicación de una visión estratégica institucional en relación con otros componentes del sistema educativo, parte de una buena acción gerencial que implica la
presencia de un director con capacidad para orientar, dirigir, tomar decisiones, a fin de obtener resultados y alcanzar los objetivos de la institución, para ello debe trazarse metas, asumir mayores responsabilidades, trabajar en función del éxito, participar en eventos de trascendencia, actualización, mejoramiento, tener buenas relaciones con su entorno, así como poner en práctica una acción integral y actuar como un gerente funcional pensando en la perspectiva de la gerencia integral educativa.
Desde la perspectiva reflexiva de la gestión administrativa de la educación, se debe abordar el quehacer académico de manera que permita el acercamiento desde las instituciones educativas, las cuales deben prepararse para abordar las nuevas realidades de acuerdo a las pandemias, entre otros aspectos. Autores como Beck (2002) y Morin (2011) avizoraron tal como lo cita Delgado (2020, p. 176):
[…] primero sobre el lugar del riesgo y el riesgo global a que conducía el derrotero adoptado para el desarrollo económico y social con base en la ciencia y la tecnología; mientras el segundo introdujo dos conceptos generalizadores para entender la naturaleza de la poli crisis, y los cambios necesarios para rectificar el rumbo: crisis de la humanidad y política de humanidad. plantea un futuro demandante creando aportes a los cambios para preparar el porvenir de la educación.
A partir de lo expuesto, puede evidenciarse como la política de la humanidad, atiende las necesidades de los individuos, creando normas antagónicas y complementarias, haciendo que la sociedad considere como su porvenir a partir de la globalización. La realidad que vive el mundo entero tan compleja no es directamente con el virus, sino la falta de colaboración entre los individuos, donde se supone que la forma social conlleva a potenciar la ciencia, la tecnología y los conocimientos que buscaran resolver los problemas en los cuales esta imbuido el hombre actual.
La realidad antes mencionada en el proceso educativo busca que la tarea del docente se dirija a que los alumnos aprendan por ellos mismos, y para lograr este propósito, deberán hacerse de nuevas técnicas, estrategias, metodologías que propicien una preparación de altura en cada uno de sus estudiantes; y no seguir con la postura conductista centrada en la transmisión de conocimiento, un docente que ejerza como facilitador, tutor, capaz de brindar oportunidades de aprendizaje para sus alumnos. Es un reto enorme, pero también una oportunidad donde se representa la diferencia entre permanecer inmóviles y avanzar hacia el futuro. Cabría preguntarse ¿Qué está haciendo el gerente para motivar al docente en su praxis educativa en tiempos de pandemia Covid-19?
Actualmente la realidad educativa a nivel mundial es incierta, por diversos factores como lo político, social, sanitario, entre otros afectando el desarrollo de las actividades administrativas, educativas, respondiendo de esta manera a la formación holística del ser humano, estableciendo cómo es la gestión gerencial en educación. De allí que la práctica gerencial conduce a una serie de procesos entrecruzados como son la planificación, organización y dirección. En cuanto a la planificación, la información desarrolla la acción futura, prevención de los recursos económicos, humanos, tecnológicos, estableciendo los objetivos, políticas y el alcance, produciéndose una gestión participativa basada en la comunicación y motivación (MENDEZ, 2012).
De allí que la motivación, citado por Ospina (2006, p. 158) como: “el motor del aprendizaje; es esa chispa que permite encenderlo e incentiva el desarrollo del proceso”. En tal sentido, se considera la motivación como un proceso multideterminado que da lugar al comportamiento, por lo tanto, se aprecia como un conjunto de procesos implicados en la activación, dirección y persistencia de la conducta. La motivación es una forma de lograr que el estudiante se sienta capaz de participar en diversas actividades dentro de su grupo, permitiéndose un mayor desempeño, de esa manera sea capaz de tener logros y aprendizajes significativos
En el éxito y funcionamiento de una organización, la motivación es un aspecto de significativa importancia. Para ello, es tarea del directivo descubrir las necesidades motivacionales del personal a su cargo, a fin de crear las condiciones favorables para que se sientan dispuestas a trabajar y a alcanzar las metas, tanto individuales como grupales, esta tarea tiene que ver mucho con el liderazgo, las tensiones que en nuestros tiempos aquejan a los grupos y la confusión e intranquilidad que por diversas y variadas razones los afectan en su trabajo, son factores que acrecienta la necesidad de un efectivo liderazgo que logre la necesaria cohesión y el debido entusiasmo a los miembros del grupo.
La motivación es un factor que explica lo que la gente hace, cómo lo hace, por qué y para qué lo hace. Al respecto, el comportamiento humano actúa motivado, a fin de satisfacer necesidades, ya sean económicas, sociales, entre otras, cada una de estas acciones lo conducen al logro de sus metas. Es de interés destacar, la actitud del docente, como la creatividad al momento de realizar actividades con el personal a fin de crear las condiciones para obtener un clima motivacional y de confianza al personal para el logro de objetivos y necesidades de los mismos (ARAYA; PEDREDROS, 2013).
En este orden de idea Chiavenato (2015, p. 326), sostiene que la motivación “contempla un estado interior de la mente y el cuerpo, constituido por deseos, anhelos, necesidades e impulsos que estimulan el individuo y los inducen a actuar”. Este planteamiento es trascendental en las instituciones educativas, la eficiencia y los niveles requeridos para alcanzar las metas y los objetivos institucionales se deben ejecutar en un ambiente armónico, orientado por un directivo que conozca los factores motivacionales de su personal adscritos a su unidad operativa, así como sus necesidades, aspiraciones, expectativa y deseos, con el fin de obtener el desempeño laboral deseado.
De allí que el directivo para satisfacer las necesidades motivacionales de su personal debe poseer un conocimiento amplio sobre los factores motivacionales, su naturaleza, características, y por consiguiente, los métodos o medios para orientarlos adecuadamente, para evitar de esta manera manipular o ser manipulado por su falta de competencia y habilidades en el área motivacional.
El gerente educativo ejerce la dirección y orientación de los diferentes actores de la comunidad educativa, así como la administración de los recursos con el fin de asegurar la calidad del servicio que ofrece, al mejorar la aplicación del currículo amplio y restringido, los procesos docentes y administrativos, así como las relaciones de la escuela con su comunidad y entorno. Estas funciones determinan el perfil de competencias que debe poseer el director, asociadas con las relaciones interpersonales, siendo el líder dentro de la comunidad educativa, motivando y estimulando la participación y compromiso con el quehacer educativo de los docentes y administrativos, además de fortalecer las comunicaciones efectivas con la comunidad en general a fin de tomar decisiones oportunas para emprender nuevos planes, organizando el trabajo y asignando los recursos y el capital humano para lograr las metas propuestas (FUENTEALBA; IMBARACK, 2014).
Del análisis anterior se derivan como competencias la capacidad para proporcionar dirección a la gestión de la escuela con una visión de conjunto y desarrollar un ambiente y cultura de trabajo en equipo que favorezca la participación creativa y la innovación, habilidad para obtener y procesar información relevante para planificar y solucionar problemas, capacidad de negociación y generación de compromiso, liderazgo centrado en el modelaje, disposición a aprender, habilidad para formar y asesorar en los procesos docentes- administrativos y capacidad de establecer vínculos de colaboración con la comunidad y su
entorno, entre otras. el director de una organización y su equipo deben trabajar de manera complementaria en un marco de respeto, confianza mutua y valoración de lo que cada uno de ellos aporta para el logro de objetivos.
Es importante acotar que las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman gerentes, y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas. La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la organización. Sin embargo, También es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
El ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente implica según Senlle (2009, p. 34) “ser un buen líder, es entender el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja”. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber cómo usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia dónde va. En consecuencia, la gerencia es un cargo que ocupa el director de una institución donde debe coordinar todos los recursos a través del proceso de planificación, organización, dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos. Asimismo, gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo. Constituye la gerencia un tema de interés principal en la conducción de las empresas e instituciones educativas. La gerencia es ineludible para toda persona responsable de la tarea de conducción en el sistema educativo público o privado en todos los niveles: básica, media y superior.
La investigación fue de tipo cuantitativa con un diseño descriptivo que permite a través de una encuesta cuyo instrumento fue un cuestionario a fin de conocer qué está haciendo el gerente para motivar al docente en su praxis educativa en tiempos de pandemia Covid-19. Como muestra se consideraron los 20 docentes de la Escuela Deportiva Santiago Amengual, Antofagasta Chile. Dado que la población es finita se trabajó con un muestreo no probabilístico intencional donde se considera la población igual a la muestra.
Para la recolección de datos, se utilizó un cuestionario de preguntas cerradas, el cual contó con un total de 20 preguntas relacionadas con la variable de investigación motivación y que abarca diversos indicadores como competencia, formación, perfil gerencial. Cabe referir
que los datos obtenidos, se organizaron, codificaron y tabularon en función de las respuestas emitidas con las opciones dadas por los sujetos de estudio, cuyas alternativas de respuestas son representadas por Siempre (S), Casi siempre (CS), Neutral (N), Casi nunca (CN) y Nunca (N).
Una vez aplicado los instrumentos y recolectada la información, en este caso el cuestionario diseñado para obtener los datos inherentes al estudio, se procedió a la tabulación y análisis de los datos.
1 | Una función | gerencial | de | |
importancia es | ayudar | a | la |
institución en el logro de las metas | 12 | 60 | 8 | 40 | ||||||
2 Ser un buen líder educativo es tener | ||||||||||
competencias para entender el | ||||||||||
proceso de cada actividad que | 15 | 75 | 5 | 25 | ||||||
realizan los miembros del grupo con | ||||||||||
el cual trabajan, | ||||||||||
3 La planificación de las actividades | ||||||||||
en la institución se realiza en forma | 5 | 25 | 15 | 75 | ||||||
conjunta con los docentes. | ||||||||||
4 La gerencia lleva a cabo una | ||||||||||
organización eficaz del personal y | 12 | 60 | 8 | 20 | ||||||
recursos a administrar. | ||||||||||
5 Mediante la función directiva se | ||||||||||
motiva al grupo para el alcancen de | ||||||||||
los objetivos. | 15 | 75 | 5 | 25 | ||||||
6 En la institución se Controlan las actividades realizadas para tomar | ||||||||||
correctivos. | 10 | 50 | 6 | 30 | 4 | 20 | ||||
7 Es competencia de director la promoción de la participación del | ||||||||||
personal | 10 | 50 | 10 | 50 | ||||||
Es vital para el directivo asumir | ||||||||||
como competencia la interrelación | ||||||||||
con la comunidad educativa y su | 18 | 90 | 2 | 10 | ||||||
entorno. | ||||||||||
Fuente: Elaboración propia
Partiendo de los resultados evidenciados en la tabla 1 reflejaron en el ítem 1, doce (12)
encuestados representados por el sesenta por ciento (60%) consideraron que “casi siempre”,
Una función gerencial de importancia es ayudar a la institución en el logro de las metas mientras
los ocho (8) restantes seleccionaron “Casi Nunca” equivalente al cuarenta por ciento (40%).
Respecto al ítem 2, quince (15) encuestados representados por el setenta y cinco por ciento (75%) consideraron que “Casi Siempre”, la planificación de las actividades en la institución se realiza en forma conjunta con los docentes, y cinco (5) informantes afirmaron “Casi nunca” equivalente al veinticinco por ciento (25%). Siguiendo con el ítem 3, quince (15) encuestados representados por el setenta y cinco por ciento (75%) consideraron que “Nunca”, Ser un buen líder educativo es tener competencias para entender el proceso de cada actividad que realizan los miembros del grupo con el cual trabajan, mientras cinco (5) seleccionaron “Casi Nunca” equivalente al veinticinco por ciento (25%).
En función del ítem 4, doce (12) encuestados representados por el sesenta por ciento (60%) consideraron que “Casi Siempre” La gerencia lleva a cabo una organización eficaz del personal y recursos a administrar. mientras ocho (8) sujetos se mantienen “Neutral” equivalente al veinte por ciento (20%).
A su vez como puede apreciarse en el ítem 5, refleja la tendencia porcentual de las respuestas emitidas por los encuestados, quince (15) encuestados representados por el setenta y cinco por ciento (75%) consideraron que “Casi Nunca”, mediante la función directiva se motiva al grupo para el alcancen de los objetivos. mientras cinco (5) manifestaron “Nunca” equivalente al veinticinco por (25%).
En razón del ítem 6, diez (10) encuestados representados por el cincuenta por ciento (50%) consideraron que “Casi Siempre”, en la institución se Controlan las actividades realizadas para tomar correctivos. Mientras seis (6) seleccionaron “Neutro” equivalente al treinta por ciento (30%), a su vez cuatro (4) docentes optaron por la opción “Casi Nunca” que representa el veinte por ciento (20%).
Continuando con el ítem 7, diez (10) encuestados representados por el cincuenta por ciento (50%) consideraron que “Siempre”, Es competencia de director la promoción de la participación del personal, sin embargo, diez (10) sujetos seleccionaron “Casi Siempre” equivalente al otro cincuenta por ciento (50%). A su vez para el ítem 8 diez y ocho (18) encuestados representados por el noventa por ciento (90%) consideraron que “Siempre”, es vital para el directivo asumir como competencia la interrelación con la comunidad educativa y su entorno; mientras dos (2) seleccionaron “Neutro” equivalente al diez por ciento (10%).
Partiendo de los resultados mencionados, a través de las opiniones de los encuestados, se puede evidenciar la ausencia de dimensiones que permitan establecer estrategias motivacionales enmarcados en las competencias y formación gerencial, satisfacción de las
necesidades; las cuales no están siendo percibidas por los docentes de manera efectiva y significativa. El éxito y la satisfacción del gerente instan a la motivación. Esto significa que el contenido del cargo (la estructura del trabajo que realiza), o el contexto del cargo (entorno en el que se ejecuta la tarea: supervisión recibida, relaciones personales con los pares y aspectos técnicos del trabajo) ofrecen los medios para que se origine la motivación (AÑEZ, 2009).
Ahora bien, la motivación como factor capaz de provocar y dirigir conductas hacia los objetivos, considerándola como un impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. Por ello, es necesario conocer cómo operan los líderes en términos de su capacidad de influir, persuadir y motivar a sus seguidores. Por su parte en el nivel organizacional se conoce como clima organizacional o laboral.
De esta manera, se podrá afianzar el compromiso del gerente motivador para poder distribuir y administrar al talento humano eficientemente, contribuyendo así, alcanzar los resultados que la empresa desea, como parte de la competitividad que expresan los colaboradores dentro de la organización a la que pertenecen. Es así, como la motivación es el factor primordial para la organización, debido que los individuos se sientan comprometidos en trabajar, visto así, valoren sus esfuerzos y empeños para alcanzar las metas propuestas por la empresa.
Asimismo, la gerencia motivacional debe impulsar nuevos enfoques, debido a la globalización en el entorno gerencial tan competitivo, por lo tanto, las corporaciones exigen que los gerentes empresariales cambien su visión del mundo y se replanteen nuevos esquemas en la toma de decisiones. La formación se ha convertido en un factor clave para el éxito de las organizaciones educativas, de igual modo, el contar con un proceso continuo de capacitación para el talento humano que labora en la escuela, con la finalidad que respondan de manera adecuada ante los posibles cambios y a su vez desarrollen un excelente desempeño laboral. De modo que las organizaciones, exigen que los colaboradores posean conocimientos suficientes, cuenten con las habilidades necesarias y manejen los procedimientos que consideran preciso para alcanzar los objetivos con mayor efectividad. En este sentido, la formación conduce al desarrollo de las capacidades, los conocimientos y las actitudes y aptitudes de las personas (BENAVIDES, 2009).
Dentro de esta misma idea, se puede decir que las organizaciones deben implementar la formación del personal docente que laboran en la institución, con el propósito que el talento humano adquiera un desempeño laboral eficiente, de igual modo apliquen sus conocimientos, habilidades y destrezas con motivación. A fin de, conseguir los objetivos establecidos por la
organización. Asimismo, se reconoce la importación que tiene el aprendizaje tanto para la escuela como el personal con la finalidad de conseguir el desarrollo innovador, así como la capacitación y desempeño laboral.
La capacitación, es un proceso mediante el cual el personal adquiere habilidades que ayudan al logro de los objetivos de la organización. Debido a que este proceso está vinculado a diversos propósitos organizacionales, la capacitación puede darse de manera limitada o amplia. En sentido limitado, la capacitación proporciona a los colaboradores conocimientos y destrezas específicas e identificables para que los apliquen en los puestos de trabajo.
En este orden de ideas, se puede decir que las competencias consisten en desarrollar y afianzar las habilidades de las personas que dirigen a la organización. Esta capacitación ayudará al gerente a distribuir y administrar al talento humano eficientemente. Además, obtener mayor panorama de la situación actual para poder tomar decisiones acertadas en el transcurso del periodo, puesto que estos miembros realizan toda la planificación para la realizare las actividades de la empresa, esta habilidad ayudará a los gerentes a mejorar el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Se mantiene una comunicación
efectiva en el entorno laboral. 15 75 5 25
Planifica el director el trabajo en
equipo en la institución. 14 70 6 30
En la institución prevalece un alto grado de armonía por parte del equipo directivo.
El clima emocional constituye un
elemento fundamental para lograr
12 80 8 40
el éxito laboral de los docentes. 18 90 2 10
Fuente: Elaboración propia
Observando los resultados reflejados en la tabla 2 se observa que para el ítem 9, quince
(15) encuestados representados por el setenta y cinco por ciento (75%) manifestaron que “Casi Siempre”, se mantiene una comunicación efectiva en el entorno laboral. Mientras cinco (5) docentes seleccionaron la opción “Neutro” equivalente al veinticinco por ciento (25%).
Ahora bien, para el ítem 10, Catorce (14) encuestados representados por el setenta por ciento (70%) consideraron que “Casi siempre”, planifica el director el Trabajo en equipo en la institución. Contra puesto a seis (6) sujetos que seleccionaron “Casi Nunca” equivalente al treinta por ciento (30%).
Respecto al ítem 11, doce (12) encuestados representados por el sesenta por ciento (60%) consideraron el nivel de respuesta “Neutro”, en la institución prevalece un alto grado de armonía por parte del equipo directivo. y ocho (8) docentes afirmaron “Casi Nunca” equivalente al cuarenta por ciento (40%), prevalece la armonía.
Por consiguiente, en el ítem 12, diez y ocho (18) encuestados representados por el noventa por ciento (90%) consideraron que “Siempre”, el clima emocional constituye un elemento fundamental para lograr el éxito laboral de los docentes, por otra parte, dos (2) sujetos afirmaron “Casi Nunca” equivalente al diez por ciento (10%).
En esta parte donde intervienen los factores de la gerencia motivacional, los resultados no son cien por ciento (100%) satisfactorio respecto a la participación y responsabilidad ejercida por los colaboradores en la organización caso estudio, por lo que se debe tomar ciertas medidas para cubrir esas debilidades ejercidas por el gerente como líder de la empresa, en la cual debe considerar que la participación de sus colaboradores es de vital importancia en el progreso efectivo de la organización partiendo del trabajo en equipo, donde la responsabilidad de los actores involucrados es una virtud para el desempeño de sus funciones dentro de la organización. Por lo tanto, los factores motivacionales de participación y responsabilidad, son definidos como aquellos procedentes de su entorno como son los compañeros, mandos, la organización, entre otros, además de influir continuamente tanto directa como indirectamente, consciente como inconscientemente (VEYTIA; CONTRERAS, 2019).
Es oportuno acotar, que el trabajo en equipo es un conjunto de personas altamente organizadas, orientadas hacia la consecución de una meta establecida, donde los individuos intercambian habilidades para manipular sus relaciones con otras personas en un clima de mutuo respeto y confianza, con la finalidad de mejorar las ideologías individuales en una colectiva de acuerdo con las normas preestablecidas por la empresa sobre los procedimientos o prácticas que estimulen a los integrantes del equipo a alcanzar el máximo potencial laboral.
Es importante señalar, que los desafíos del mundo globalizado conllevan a las organizaciones, a conformar nuevos argumentos para conseguir el desarrollo laboral del capital humano, en este sentido, Chiavenato (2015, p. 105) indica: “Los antiguos departamentos y dimensiones están cediendo el paso a los equipos de trabajo. Esta aparente desorganización significa orientación hacia la flexibilidad, la agilidad, el cambio y la innovación”. Cabe
destacar, que los gerentes utilizan esta modalidad de trabajo como elemento motivacional para influir en el talento, a fin de implementar una mayor efectividad en el cumplimiento del trabajo.
En consecuencia, el gerente, como líder y como organizador, debe ser capaz de estimular y motivar al personal para que asuma eficazmente responsabilidades, y para lograr el desarrollo de las personas compatibilizando los intereses individuales con los organizacionales. En muchas profesiones que se ejercen dentro de la sociedad, es esencial saber comunicarse con las demás personas y una de ellas es la profesión docente.
FX | % | FX | % | FX | % | FX | % | FX | % |
13 Como docente consideras a la planificación una actividad para lograr | 10 | 50 | 5 | 25 | 5 | 25 | |||
una labor eficiente 14 La planificación permite una progresión organizada de todo lo concerniente al proceso de enseñanza aprendizaje. | 18 | 90 | 2 | 10 | |||||
15 Las estrategias de enseñanza son aquellas utilizadas por el docente durante sus clases como proceso metodológico | 10 | 50 | 6 | 30 | 4 | 20 | |||
16 Se debe tomar en consideración ciertos aspectos conceptuales, procedimentales y actitudinales en la estrategia de enseñanza para que el aprendizaje sea | 8 | 40 | 10 | 50 | 2 | 10 | |||
significativo 17 Las estrategias de aprendizaje facilitan la transferencia de información. | |||||||||
10 18 son base para lograr un conocimiento significativo, las estrategias de aprendizaje utilizadas. 6 | 50 30 | 10 10 | 50 50 | 4 | 20 | ||||
19 Es condición indispensable para el docente potenciar habilidades para un desenvolvimiento proactivo. 12 | 60 | 8 | 40 | ||||||
20 El desempeño laboral permite al docente promover en su labor un aprendizaje colaborativo y significativo. | 16 | 80 | 2 | 10 | 2 | 10 | |||
Nº ÍTEMS S CS NE CN N
Fuente: Elaboración propia
Los datos proporcionados en las respuestas emitidas por los encuestados según la tabla 3, de acuerdo al ítem 13, diez (10) encuestados representados por el cincuenta por ciento (50%) consideraron que “Casi Siempre”, como docente consideras a la planificación una actividad para lograr una labor eficiente, mientras cinco (5) docentes seleccionaron “Neutro” equivalente
al veinticinco por ciento (25%), a su vez cinco (5) encuestados optaron por la opción “ Casi Nunca” que representa el veinte y cinco por ciento (25%).
Respecto al ítem 14, diez y ocho (18) encuestados representados por el noventa por ciento (90%) consideraron que “Casi Siempre”, La planificación permite una progresión organizada de todo lo concerniente al proceso de enseñanza aprendizaje. Los restantes dos (2) docentes seleccionaron “Casi Nunca” equivalente al diez por ciento (10%), permite una progresión organizada.
Ahora bien, para el ítem 15, diez (10) docentes representados por el cincuenta por ciento (50%) manifestaron que “Siempre”, las estrategias de enseñanza son aquellas utilizadas por el docente durante sus clases como proceso metodológico mientras seis (6) optaron por opción “Casi Siempre” que representa el treinta por ciento (30%) y cuatro (4) docentes más, por “Casi Nunca”, siendo el equivalente de veinte por ciento (20%).
Siguiendo con el ítem 16, diez (10) encuestados representados por el cincuenta por ciento (50%) consideraron que “Casi Siempre”, se debe tomar en consideración ciertos aspectos conceptuales, procedimentales y actitudinales en la estrategia de enseñanza para que el aprendizaje sea significativo, asimismo ocho (8) docentes el cuarenta por ciento (40%) afirmaron “Siempre” y dos (2) sujetos más “Casi Nunca” equivalente al diez por ciento (19%). Se obtuvo lo siguiente para el ítem 17, diez (1o) encuestados representados por el cincuenta por ciento (50%) manifestaron que “Siempre”, las estrategias de aprendizaje facilitan la transferencia de información, asimismo diez (10) docentes optaron por la opción “Casi
Siempre”.
Mientras que para el ítem 18, diez (10) encuestados representados por el cincuenta por ciento (50%) consideraron que “Casi Siempre”, son base para lograr un conocimiento significativo, las estrategias de aprendizaje utilizadas. También seis (6) seleccionaron “Siempre” equivalente al treinta por ciento (30%), a su vez cuatro (4) docentes optaron por la opción “Casi Nunca” que representa el veinte por ciento (20%).
Continuando con el ítem 19, doce (12) docentes representados por el sesenta por ciento (60%) consideraron que “Siempre”, es condición indispensable para el docente potenciar habilidades para un desenvolvimiento proactivo. mientras ocho (8) encuestados afirmaron “Casi Siempre” equivalente al cuarenta por ciento (40%), es una condición indispensable.
Por último, para el ítem 20, diez y seis (16) encuestados representados por el ochenta por ciento (80%) manifestaron que “Casi Siempre”, el desempeño laboral permite al docente promover en su labor un aprendizaje colaborativo y significativo. El equivalente de ambos diez por ciento (10%) seleccionaron “Neutro” y “Casi Nunca” representados por dos docentes en
cada nivel de respuesta. Lo aquí expresado tanto por el equipo directivo como docente, refleja la inconformidad de ambos sectores con relación al rol que se ejerce en la gestión directiva, la cual debe ser desarrollada por el gerente, como una forma de envolver a su personal en un ambiente de trabajo acorde con la realidad existente en la institución y lo conmine a alcanzar estándares de rendimiento satisfactorios para el colectivo que hace vida en la institución educativa.
Efectuado el respectivo análisis de resultados, es importante reseñar algunas conclusiones y recomendaciones que serán de utilidad en el devenir institucional, para el logro de metas y objetivos que se deseen plantear; las cuales se describen a continuación:
Al diagnosticar la influencia motivacional del director se puede decir, que existe una necesidad importante, por parte del directivo, en afianzar su ejercicio gerencial hacia nuevas líneas que circunscriban estrategias motivacionales a objeto de dinamizar fehacientemente su función directiva en la institución que dirige; minimizando, la falta de atención para lograr estándares de rendimiento y alto desempeño en las funciones de quienes le acompañan en su labor directiva; por cuanto se deben mejorar criterios para que el equipo de trabajo rinda en función de las metas establecidas.
Por su parte, determinar los factores motivacionales que intervienen en la praxis educativa del docente en la institución objeto de estudio. Se observó debilidades del directivo específicamente en cuanto al rol mediador y orientador que debe practicar para el mejoramiento del desempeño laboral del docente en la institución que dirige; razón por la cual, los docentes no perciben de manera significativa estas acciones que según el directivo desarrolla.
También se apreció inconformidad de ambos sectores con relación al rol que se ejerce en la gestión directiva, la cual debe ser desarrollada por el gerente, como una forma de envolver a su personal en un ambiente de trabajo acorde con la realidad existente en la institución y lo conmine a alcanzar estándares de rendimiento satisfactorios para el colectivo que hace vida en la institución educativa. De allí, que en sus relaciones con el personal docente que dirige, le permite considerar situaciones y enfoques que puedan ayudarlo a tomar decisiones, presentar sus criterios, propiciar un intercambio de ideas, resolver situaciones de conflicto entre integrantes del equipo, en diferentes unidades organizativas; finalmente, propiciar consenso y compromiso en la toma de decisiones.
AÑEZ, C. Gerencia del conocimiento: Modelo de creación de valor y apropiación de la creatividad del capital intelectual. Actualidad Contable FACES, Mérida (Venezuela), año 12, n. 18, 2009.
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MOTIVAÇÃO DO GESTOR NA PRAXIS EDUCACIONAL DO PROFESSOR EM TEMPOS DE PANDEMIA COVID-19 (ESCOLA DE ESPORTES SANTIAGO AMENGUAL, ANTOFAGASTA-CHILE)
MOTIVACIÓN DEL GERENTE EN LA PRAXIS EDUCATIVA DEL DOCENTE EN TIEMPOS DE PANDEMIA COVID-19 (ESCUELA DEPORTIVA SANTIAGO AMENGUAL, ANTOFAGASTA-CHILE)
Amely VIVAS1 Jennifer QUIÑONEZ2 Natalie MUÑOZ3
RESUMO: O objetivo do estudo foi analisar a motivação do gestor na práxis educativa do professor durante a pandemia da Covid-19. A pesquisa foi apoiada por um projeto de campo não experimental. A amostra composta por vinte (20) professores da Escola Desportiva Santiago Amengual, Chile, aos quais foi aplicado um questionário, estruturado por vinte (20) itens com escala do tipo Likert, o instrumento foi validado por meio da técnica de julgamento de especialistas. A confiabilidade do instrumento foi determinada por um teste piloto usando a estatística Alfa de Cronbach. Os gestores (diretores) propiciam a construção do ensino, a nível
3 Miguel de Cervantes Univeristy (UMC), Santiago – Chile. Academic, Postgraduate and Research Directorate. Doctoral student in education, master's in Education, Professor of Sciences with a mention in Biology, Bachelor of Education. ORCID: http://orcid.org/0000-0002-5430-1517. E-mail: natalie.munoz@profe.umcervantes.cl
coletivo, permitindo que todos os membros da comunidade educacional possam fazer parte dela, promovendo o fomento educacional, que transcenderá as salas de aula onde estarão sendo formados os novos cidadão que integram a sociedade.
PALAVRAS-CHAVE: Motivação. Gestor. Práxis educacionais.
RESUMEN: El objetivo del estudio fue analizar la motivación del gerente en la praxis educativa del docente durante la pandemia Covid-19. La investigación se apoyó en un diseño de campo no experimental. La muestra conformada por veinte (20) docentes de la Escuela Deportiva Santiago Amengual, Chile, a quienes se les aplicó un cuestionario, estructurado por veinte (20) ítems con una escala tipo de Likert, el instrumento fue validado a través de la técnica de juicio de expertos. La confiabilidad del instrumento se determinó mediante una prueba piloto a través del estadístico Alpha de Cronbach. Los gerentes (directivos) propician la construcción de la enseñanza, a nivel colectivos, permitiendo que todos los miembros de la comunidad educativa puedan formar parte de ella con el fomento de la escuela, lo cual trascenderá a las aulas de clases donde se están formando nuevos ciudadanos que integraran parte de la sociedad que se requiere.
PALABRAS CLAVE: Motivación. Gerente. Praxis educativa.
The spread of COVID 19 has caused important changes in multidimensional development worldwide, hence the governments spoke out in order to implement health emergency measures and social isolation in order to prevent the spread of the virus. As the COVID-19 pandemic urges the world to address the educational needs of children and young people, it is necessary to direct student learning towards the classroom curriculum and the assessments for which they were preparing, it is also vital to maintain interest of students in learning by giving them varied assignments.
Likewise, it is recommended to guarantee the continuity of learning and the application of technologies for the development of virtual activities during the closure of schools in the midst of the pandemic, guaranteeing access for students, the creation of orientation sessions for teachers, students and parents for monitoring and accompaniment, self-regulation and metacognitive aptitude of students. These guidelines could be adopted by school institutions in order to adapt and develop the distance learning process contextualized to the particular needs of students (MURILLO; DUK, 2020)
The reality described above leads to highlighting the responsibility of the directors to define and guarantee the application of an institutional strategic vision in relation to other components of the educational system, part of a good managerial action that implies the
presence of a director with the capacity to guide, directing, making decisions, in order to obtain results and achieve the objectives of the institution, for this goals must be set, greater responsibilities assumed, work must be based on success, participate in events of significance, update, improvement, have good relations with one's environment, as well as putting into practice an integral action and acting as a functional manager thinking from the perspective of integral educational management.
From the reflective perspective of the administrative management of education, academic work must be approached in a way that allows the approach from educational institutions, which must prepare to address the new realities according to pandemics, among other aspects. Authors such as Beck (2002) and Morin (2011) envisioned as Delgado (2020, p. 176, our translation) cites it:
[…] First, on the place of risk and the global risk to which the course adopted for economic and social development based on science and technology led; while the second introduced two generalizing concepts to understand the nature of the poly crisis, and the changes necessary to rectify the course: crisis of humanity and politics of humanity poses a demanding future creating contributions to changes to prepare the future of education.
Based on the above, it can be seen how the politics of humanity attends to the needs of individuals, creating antagonistic and complementary norms, making society consider its future from globalization. The reality that the whole world lives so complex is not directly with the virus, but the lack of collaboration between individuals, where it is assumed that the social form leads to promoting science, technology and knowledge that seek to solve the problems in the which the present man is imbued with.
The aforementioned reality in the educational process seeks that the teacher's task is directed to the students learning by themselves, and to achieve this purpose, they must make new techniques, strategies, methodologies that promote a high-level preparation in each student; and not continue with the behaviorist posture focused on the transmission of knowledge, a teacher who acts as a facilitator, tutor, capable of providing learning opportunities for their students. It is a huge challenge, but also an opportunity where the difference between remaining immobile and moving towards the future is represented. One might wonder, what is the manager doing to motivate the teacher in their educational practice in times of the Covid- 19 pandemic?
Currently the educational reality worldwide is uncertain, due to various factors such as political, social, health, among others, affecting the development of administrative and educational activities, thus responding to the holistic formation of the human being, establishing how is the managerial management of education. Hence, managerial practice leads to a series of intersecting processes such as planning, organization and direction. Regarding planning, the information develops future action, prevention of economic, human, and technological resources, establishing objectives, policies and scope, producing a participatory management based on communication and motivation (MENDEZ, 2012).
Hence, motivation, cited by Ospina (2006, p. 158, our translation) as: “the engine of learning; it is that spark that allows it to be ignited and encourages the development of the process”. In this sense, motivation is considered as a multi-determined process that gives rise to behavior, therefore, it is seen as a set of processes involved in the activation, direction and persistence of behavior. Motivation is a way of making students feel capable of participating in various activities within their group, allowing themselves to perform better, thus being capable of achieving significant achievements and learning.
In the success and functioning of an organization, motivation is an aspect of significant importance. For this, it is the manager's task to discover the motivational needs of the staff under his charge, in order to create favorable conditions so that they feel willing to work and achieve goals, both individually and in groups, this task has a lot to do with leadership, the tensions that in our times afflict the groups and the confusion and restlessness that for various and varied reasons affect them in their work, are factors that increase the need for effective leadership that achieves the necessary cohesion and due enthusiasm to the members of the group.
Motivation is a factor that explains what people do, how they do it, and why they do it. In this regard, human behavior acts motivated, in order to satisfy needs, whether economic, social, among others, each of these actions lead to the achievement of their goals. It is of interest to highlight the attitude of the teacher, such as creativity when carrying out activities with the staff in order to create the conditions to obtain a motivational climate and trust for the staff to achieve their objectives and needs (ARAYA; PEDREDROS, 2013).
In this order of idea, Chiavenato (2015, p. 326), argues that motivation "contemplates an inner state of the mind and body, made up of desires, aspirations, needs and impulses that stimulate the individual and induce them to act. "This approach is transcendental in educational
institutions, the efficiency and the levels required to achieve the institutional goals and objectives must be executed in a harmonious environment, guided by a manager who knows the motivational factors of his personnel assigned to his operating unit, as well such as their needs, aspirations, expectations and desires, in order to obtain the desired job performance.
Hence, the manager to satisfy the motivational needs of his staff must have a broad knowledge about the motivational factors, their nature, characteristics, and consequently, the methods or means to guide them properly, to avoid in this way manipulating or being manipulated by their lack of competence and skills in the motivational area.
The educational manager exercises the direction and guidance of the different actors of the educational community, as well as the administration of resources in order to ensure the quality of the service offered, by improving the application of the broad and restricted curriculum, the teaching and administrative processes, as well as the relations of the school with its community and environment. These functions determine the profile of competencies that the director must possess, associated with interpersonal relationships, being the leader within the educational community, motivating and stimulating participation and commitment to the educational work of teachers and administrators, in addition to strengthening communications effective with the community in general in order to make timely decisions to undertake new plans, organizing work and allocating resources and human capital to achieve the proposed goals (FUENTEALBA; IMBARACK, 2014).
From the previous analysis, the ability to provide direction to the management of the school with an overall vision and develop an environment and culture of teamwork that favors creative participation and innovation, ability to obtain and process relevant information for planning and solving problems, the ability to negotiate and generate commitment, leadership focused on modeling, willingness to learn, ability to train and advise on teaching-administrative processes and the ability to establish collaborative links with the community and its environment, among others. The director of an organization and its team must work in a complementary way within a framework of respect, mutual trust and appreciation of what each of them contributes to the achievement of objectives.
It is important to note that the people who assume the managerial performance of an organization are called managers, and they are responsible for directing the activities that help organizations to achieve their goals. The fundamental basis of a good manager is the measure
of efficiency and effectiveness that he has. However, it is also the ability you have to minimize the resources used to achieve the organization's objectives (doing things right) and the ability to determine the appropriate objectives (doing what needs to be done).
Being a manager is not only directing activities, being a manager implies, according to Senlle (2009, p. 34) “being a good leader, is understanding the process of how to penetrate those activities carried out by the members of the group with which you work”. In order to achieve his objectives, the manager must know how to use the different forms of power to influence the behavior of his followers, in different ways, without forgetting what he wants to achieve and where he is going. Consequently, management is a position occupied by the director of an institution where he must coordinate all resources through the process of planning, organization, direction and control in order to achieve established objectives. Likewise, management is synonymous with exercising authority over their work lives. Management is a subject of main interest in the management of companies and educational institutions. Management is unavoidable for everyone responsible for the task of conducting in the public or private educational system at all levels: basic, middle and higher.
The research was of a quantitative type with a descriptive design that allows through a survey whose instrument was a questionnaire in order to know what the manager is doing to motivate the teacher in their educational practice in times of the Covid-19 pandemic. As a sample, the 20 teachers from the Santiago Amengual Sports School, Antofagasta Chile, were considered. Given that the population is finite, we worked with an intentional non-probabilistic sampling where the population is considered equal to the sample.
For data collection, a questionnaire with closed questions was used, which had a total of 20 questions related to the research variable motivation and which encompasses various indicators such as competence, formation, and managerial profile. It should be noted that the data obtained were organized, coded and tabulated according to the responses issued with the options given by the study subjects, whose response alternatives are represented by Always (S), Almost always (CS), Neutral (N), Almost never (CN) and Never (N).
Once the instruments had been applied and the information collected, in this case the questionnaire designed to obtain the data inherent to the study, the data was tabulated and analyzed.
Nº | ITEMS | FX | S | % | CS FX % | NE FX % | CN FX % | FX | N | % | ||
1 An important managerial function is | ||||||||||||
to assist the institution in achieving | ||||||||||||
its goals. | 12 | 60 | 8 | 40 | ||||||||
2 Being a good educational leader is | ||||||||||||
having the skills to understand the | ||||||||||||
process of each activity carried out | 15 | 75 | 5 | 25 | ||||||||
by the members of the group with | ||||||||||||
which they work. | ||||||||||||
3 The planning of the activities in the | ||||||||||||
institution is carried out jointly with | 5 | 25 | 15 | 75 | ||||||||
the teachers. | ||||||||||||
4 The management carries out an | ||||||||||||
effective organization of the | 12 | 60 | 8 | 20 | ||||||||
personnel and resources to be | ||||||||||||
administered. | ||||||||||||
5 Through the directive function the | ||||||||||||
group is motivated to achieve the | ||||||||||||
objectives. | 15 | 75 | 5 | 25 | ||||||||
6 In the institution the activities carried out to take corrections are | ||||||||||||
controlled. | 10 | 50 | 6 | 30 | 4 | 20 | ||||||
7 It is the responsibility of the director to promote the participation of the | ||||||||||||
staff | 10 | 50 | 10 | 50 | ||||||||
8 It is vital for the manager to assume interrelation with the educational | ||||||||||||
community and its environment as | ||||||||||||
competence. | 18 | 90 | 2 | 10 | ||||||||
Source: Devised by the authors
Based on the results shown in table 1 reflected in item 1, twelve (12) respondents represented by sixty percent (60%) considered that "almost always". An important managerial function is to help the institution in achieving of the goals while the remaining eight (8) selected “Almost Never” equivalent to forty percent (40%).
Regarding item 2, fifteen (15) respondents represented by seventy-five percent (75%) considered that “Almost Always”, the planning of the activities in the institution is carried out jointly with the teachers, and five (5) informants affirmed “Almost never” equivalent to twenty-
five percent (25%). Continuing with item 3, fifteen (15) respondents represented by seventy- five percent (75%) considered that "Never", being a good educational leader is having skills to understand the process of each activity carried out by group members with which they work, while five (5) selected "Almost Never" equivalent to twenty-five percent (25%).
Based on item 4, twelve (12) respondents represented by sixty percent (60%) considered that "Almost Always" management carries out an effective organization of personnel and resources to be managed. while eight (8) subjects remain "Neutral" equivalent to twenty percent (20%).
In turn, as can be seen in item 5, it reflects the percentage trend of the responses issued by the respondents, fifteen (15) respondents represented by seventy-five percent (75%) considered that "Almost Never", through the directive function motivates the group to achieve the objectives, while five (5) stated "Never" equivalent to twenty-five (25%).
By reason of item 6, ten (10) respondents represented by fifty percent (50%) considered that "Almost Always", in the institution the activities carried out to take corrections are controlled. While six (6) selected "Neutral" equivalent to thirty percent (30%), in turn four (4) teachers chose the option "Almost Never" which represents twenty percent (20%).
Continuing with item 7, ten (10) respondents represented by fifty percent (50%) considered that “Always” is the responsibility of the director to promote the participation of the staff, however, ten (10) subjects selected “Almost Always” equivalent to the other fifty percent (50%). In turn, for item 8, eighteen (18) respondents represented by ninety percent (90%) considered that “Always” is vital for the manager to assume interrelation with the educational community and its environment as a competence; while two (2) selected "Neutral" equivalent to ten percent (10%).
Starting from the aforementioned results, through the opinions of the respondents, the absence of dimensions that allow the establishment of motivational strategies framed in managerial competencies and formation, satisfaction of needs can be evidenced; which are not being perceived by teachers in an effective and meaningful way. Manager's success and satisfaction urge motivation. This means that the content of the position (the structure of the work performed), or the context of the position (environment in which the task is performed: supervision received, personal relationships with peers and technical aspects of the work) provide the means for motivation originates (AÑEZ, 2009).
Now, motivation as a factor capable of provoking and directing behaviors towards the objectives, considering it as an impulse that leads a person to choose and carry out an action among those alternatives that are presented in a certain situation. Therefore, it is necessary to
know how leaders operate in terms of their ability to influence, persuade and motivate their followers. For its part, at the organizational level, it is known as the organizational or work climate.
In this way, the commitment of the motivating manager can be strengthened to be able to distribute and manage human talent efficiently, thus contributing to achieve the results that the company desires, as part of the competitiveness expressed by the collaborators within the organization to which they belong. Thus, as motivation is the primary factor for the organization, because individuals feel committed to work, seen in this way, value their efforts and efforts to achieve the goals proposed by the company.
Likewise, motivational management must promote new approaches, due to globalization in the highly competitive management environment, therefore, corporations demand that business managers change their vision of the world and rethink new decision- making schemes. Formation has become a key factor for the success of educational organizations, in the same way, having a continuous process of formation for the human talent that works in the school, in order that they respond adequately to possible changes and, in turn, develop excellent job performance. So, organizations require that employees have sufficient knowledge, have the necessary skills and handle the procedures they consider necessary to achieve the objectives more effectively. In this sense, formation leads to the development of people's capacities, knowledge and attitudes and skills (BENAVIDES, 2009).
Within this same idea, it can be said that organizations must implement the formation of the teaching staff who work in the institution, with the purpose that human talent acquires efficient work performance, in the same way they apply their knowledge, skills and abilities with motivation. In order to achieve the objectives established by the organization. Likewise, the importance of learning for both the school and the staff is recognized in order to achieve innovative development, as well as formation and job performance.
Qualification is a process by which staff acquire skills that help achieve the objectives of the organization. Because this process is linked to various organizational purposes, training can be given in a limited or broad manner. In a limited sense, training provides employees with specific and identifiable knowledge and skills to apply in their jobs.
In this order of ideas, it can be said that the competencies consist of developing and strengthening the skills of the people who lead the organization. This training will help the manager to distribute and manage human talent efficiently. In addition, obtaining a better overview of the current situation to be able to make correct decisions during the period, since
these members carry out all the planning to carry out the activities of the company, this ability will help managers to improve the fulfillment of the objectives of the organization.
Effective communication is maintained in the work environment.
The director plans teamwork in
15 75 5 25
the institution. 14 70 6 30
A high degree of harmony prevails in the institution on the part of the management team.
The emotional climate constitutes a fundamental element to achieve the professional success of teachers.
Source: Devised by the authors
12 80 8 40
18 90 2 10
Observing the results reflected in table 2, it is observed that for item 9, fifteen (15) respondents represented by seventy-five percent (75%) stated that “Almost Always”, effective communication is maintained in the work environment. While five (5) teachers selected the option "Neutral" equivalent to twenty-five percent (25%).
Now, for item 10, fourteen (14) respondents represented by seventy percent (70%) considered that "Almost always", the director plans the teamwork in the institution. Against six
(6) subjects who selected "Almost Never" equivalent to thirty percent (30%).
Regarding item 11, twelve (12) respondents represented by sixty percent (60%) considered the response level "Neutral", in the institution a high degree of harmony prevails on the part of the management team and eight (8) teachers affirmed "Almost Never", equivalent to forty percent (40%), harmony prevails.
Consequently, in item 12, eighteen (18) respondents represented by ninety percent (90%) considered that “Always”, the emotional climate constitutes a fundamental element to achieve the professional success of teachers, on the other hand, two (2) subjects affirmed "Almost Never" equivalent to ten percent (10%).
In this part where motivational management factors intervene, the results are not one hundred percent (100%) satisfactory regarding the participation and responsibility exercised by the collaborators in the case study organization, so certain measures must be taken to cover
those weaknesses exercised by the manager as the leader of the company, in which he must consider that the participation of his collaborators is of vital importance in the effective progress of the organization based on teamwork, where the responsibility of the actors involved is a virtue for the performance of their functions within the organization. Therefore, the motivational factors of participation and responsibility are defined as those coming from their environment such as colleagues, managers, the organization, among others, in addition to continuously influencing both directly and indirectly, consciously and unconsciously (VEYTIA; CONTRERAS, 2019).
It is appropriate to note that teamwork is a group of highly organized people, oriented towards the achievement of an established goal, where individuals exchange skills to manipulate their relationships with other people in a climate of mutual respect and trust, with the aim to improve individual ideologies in a collective one in accordance with the norms pre- established by the company on procedures or practices that encourage team members to reach their maximum work potential.
It is important to note that the challenges of the globalized world lead organizations to form new arguments to achieve the labor development of human capital, in this sense, Chiavenato (2015, p. 105, our translation) indicates: “Old departments and dimensions are giving way to work teams. This apparent disorganization means orientation towards flexibility, agility, change and innovation”. It should be noted that managers use this work modality as a motivational element to influence talent, in order to implement greater effectiveness in the fulfillment of work.
Consequently, the manager, as a leader and as an organizer, must be able to stimulate and motivate staff to effectively assume responsibilities, and to achieve the development of people combining individual interests with organizational interests. In many professions that are practiced within society, it is essential to know how to communicate with other people and one of them is the teaching profession.
FX | % | FX | % | FX | % | FX | % | FX | % |
13 As a teacher, you consider planning an activity to achieve efficient work | 10 | 50 | 5 | 25 | 5 | 25 |
progression of everything concerning the teaching-learning process. | 18 | 90 | 2 | 10 | ||||
15 Teaching strategies are those used by the teacher during their classes as a methodological process | 10 | 50 | 6 | 30 | 4 | 20 | ||
16 Certain conceptual, procedural and attitudinal aspects must be taken into consideration in the teaching strategy for learning to be meaningful | 8 | 40 | 10 | 50 | 2 | 10 | ||
17 Learning strategies facilitate the transfer of information. | 10 | 50 | 10 | 50 | ||||
18 The learning strategies used are the basis for achieving meaningful knowledge. | 6 | 30 | 10 | 50 | 4 | 20 | ||
19 It is an essential condition for the teacher to enhance skills for a proactive development. | 12 | 60 | 8 | 40 | ||||
20 Work performance allows teachers to promote collaborative and meaningful learning in their work. | 16 | 80 | 2 | 10 | 2 | 10 |
Source: Devised by the authors
The data provided in the responses issued by the respondents according to table 3, according to item 13, ten (10) respondents represented by fifty percent (50%) considered that "Almost Always", as a teacher you consider planning a activity to achieve efficient work, while five (5) teachers selected "Neutral" equivalent to twenty-five percent (25%), in turn five (5) respondents chose the option "Almost Never" which represents twenty-five percent (25%).
Regarding item 14, eighteen (18) respondents represented by ninety percent (90%) considered that “Almost Always”, planning allows an organized progression of everything concerning the teaching-learning process. The remaining two (2) teachers selected "Almost Never" equivalent to ten percent (10%), allowing an organized progression.
Now, for item 15, ten (10) teachers represented by fifty percent (50%) stated that "Always", the teaching strategies are those used by the teacher during their classes as a methodological process while six (6) opted for the option “Almost Always”, which represents thirty percent (30%) and four (4) more teachers, for “Almost Never”, being the equivalent of twenty percent (20%).
Continuing with item 16, ten (10) respondents represented by fifty percent (50%) considered that “Almost Always”, certain conceptual, procedural and attitudinal aspects must be taken into consideration in the teaching strategy so that learning is significant, also eight (8)
teachers forty percent (40%) affirmed "Always" and two (2) subjects plus "Almost Never" equivalent to ten percent (19%).
The following was obtained for item 17, ten (10) respondents represented by fifty percent (50%) stated that “Always”, the learning strategies facilitate the transfer of information, also ten (10) teachers chose the option "Almost always".
While for item 18, ten (10) respondents represented by fifty percent (50%) considered that "Almost Always" are the basis for achieving significant knowledge, the learning strategies used. Also, six (6) selected "Always" equivalent to thirty percent (30%), in turn four (4) teachers chose the option "Almost Never" which represents twenty percent (20%).
Continuing with item 19, twelve (12) teachers represented by sixty percent (60%) considered that “Always”, it is an indispensable condition for the teacher to enhance skills for a proactive development, while eight (8) respondents affirmed “Almost Always” equivalent to forty percent (40%), is an indispensable condition.
Finally, for item 20, sixteen (16) respondents represented by eighty percent (80%) stated that "Almost Always", job performance allows teachers to promote collaborative and meaningful learning in their work. The equivalent of both ten percent (10%) selected “Neutral” and “Almost Never” represented by two teachers at each response level. What is expressed here by both the management and the teaching team, reflects the dissatisfaction of both sectors in relation to the role that is exercised in directive management, which must be developed by the manager, as a way to involve their staff in an environment of work in accordance with the existing reality in the institution and compelling to achieve satisfactory performance standards for the group that lives in the educational institution.
Once the respective analysis of the results has been carried out, it is important to outline some conclusions and recommendations that will be useful in the institutional development, for the achievement of goals and objectives that they wish to propose; which are described below:
When diagnosing the motivational influence of the director, it can be said that there is an important need, on the part of the director, to consolidate his management exercise towards new lines that circumscribe motivational strategies in order to reliably dynamize his directive function in the institution he directs; minimizing the lack of attention to achieve performance standards and high performance in the functions of those who accompany him in his managerial
work; as criteria must be improved so that the work team performs according to the established goals.
On the other hand, to determine the motivational factors that intervene in the educational praxis of the teacher in the institution under study. The manager's weaknesses were observed specifically in terms of the mediator and guidance role that he must practice to improve the teacher's job performance in the institution he directs; For this reason, teachers do not significantly perceive these actions that, according to the manager, they develop.
Disagreement of both sectors was also appreciated in relation to the role that is exercised in directive management, which must be developed by the manager, as a way of involving his staff in a work environment in accordance with the reality existing in the institution and prompts them to achieve satisfactory performance standards for the group that makes life in the educational institution. Hence, in his relationships with the teaching staff he directs, he allows them to consider situations and approaches that can help to make decisions, present criteria, promote exchange of ideas, resolve conflict situations between team members, in different organizational units; finally, to promote consensus and commitment in decision-making.
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